CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL MAR, NUM. 11. ENSENADA, B. C.
GUÍA DE APRENDIZAJE. DOCUMENTO DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE.-
EVALUACIÓN FINAL. PERIODO FEBRERO / JUNIO DEL 2011.
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FECHA DE APLICACIÓN | CALIFICACIÓN | ||||
GRUPO: TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
MODULO I.- ELABORA Y GESTIONA LA INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
SUBMODULO I.- ELABORA DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DEL MODULO:
Identifica los elementos y estructura de los diferentes documentos utilizados en el departamento de recursos humanos aplicando los elementos de redacción, clasificación, control y resguardo de la documentación.
OCUPACIÓN: AUXILIAR DE INFORMACIÓN INTERNA Y EXTERNA.
COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: DISCIPLINARES BÁSICAS SUGERIDAS:
C 1.- Identifica, ordena e interpreta las ideas, datos, conceptos explícitos e implícitos en un texto, considerando el contenido en el que se generó y en el que se recibe.
C 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.
COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: GENERICAS SUGERIDAS:
C 5.1.- Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.
CC 5.2.- Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones.
COMPETENCIAS / CONTENIDOS A DESARROLLAR: COMP. PROFESIONALES:
1.- Identifica los elementos de la estructura de los diferentes documentos utilizados en el departamento de recursos humanos.
2.- Participa en la elaboración de documentos administrativos del departamento de recursos humanos.
3.- Controla la documentación con base en los manuales del departamento de recursos humanos y de la organización.
4.- Redacta y requisita la documentación propia del departamento aplicando las normas del lenguaje y comunicación.
INSTRUMENTOS DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN: DOCUMENTO DE TRABAJO EVALUACIÓN FINAL.
Competencia 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.
INSTRUMENTOS DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN FINAL. Competencia 4.- Produce textos con base en el uso normativo de la lengua considerando la intención y situación comunicativa.
Ejercicio Contenido 1.3 | Técnica para generar aprendizajes: CONSULTA DE INFORMACIÓN. Evidencia de aprendizaje: producto.- Tarea de clase. Resúmenes. Evidencia de desempeño: Discusión dirigida. Evidencia de conocimiento: Ejercicio de solución. Instrumento de registro de evidencias: Reporte de práctica. Contenido a evaluar: SUBMODULO I.- ELABORA DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA. EVALUACIÓN SEGUNDO PARCIAL. MAYO – JUNIO / 2011.- I.- Redactar los significados del autor y su propia conclusión. II.- Construir en hoja membretada para entrega del reporte de clase: III.- desarrolla en cada cuartilla sólo dos significados de los conceptos: MATERIAL: Hoja blanca tamaño carta con su membrete, tinta azul o negra, carpeta folder tamaño carta, broche sostenedor, herramienta perforadora. |
1.- Diseñe el significado en media cuartilla.- Administración de recursos humanos - capacitación humana? a).- Diseñe en una cuartilla significados de cuatro propósitos de la temática de capacitación humana.- investigar en Internet.- 1.- Tema capacitación adecuada.- Tema capacitación por personal idóneo.- Tema tipos de aprendizaje.- Tema proceso de capacitación.? b).- Construir el concepto capacitación bien administrada.- diseñe en cuadro de información objetivo general y específicos.? c).- Construir el significado Capacitación es una técnica.- Función de la capacitación según el autor.- diseñe en un cuadro de información que implica el programa y dos maneras en que beneficia al personal? d).- Significado capacitación en la empresa.- según Dessler Gary que es capacitación.- describa diferencias con entrenamiento.? e).- Diseñe el concepto capacitación contra la obsolescencia.- en que beneficia a las empresas? 2.- Diseñe en una cuartilla, indique con numero: describa una conclusiones: como beneficia la capacitación a las organizaciones: como beneficia la capacitación al personal?.- a).- Cuales objetivos se establecen para el empleado: en logros cuales son los objetivos diseñe su conclusiones? b).- Diseñe en un cuadro de información los conceptos y conclusiones: Determinar el inventario de necesidades.- Diseñe el concepto y aplicaciones de diez medios para necesidades de capacitación?.- c).- Diseñe en esquema el significado Técnicas de capacitación.- concepto completo y su conclusión capacitación en el puesto.- sus ventajas de capacitación en el puesto?.- d).- Diseñe en dos cuartillas.- cuadros de información las aplicaciones de los métodos: Capacitación por instrucción del puesto.- Método por conferencias.- técnicas audiovisuales.- Aprendizaje programado.- Método vestibular por simulacros.-.- e).- Construir en una cuartilla: la conclusión versión del autor.- resumir en tres puntos la importancia para recomendar en la empresa? 3.- Diseñe en esquema el concepto ocho indicadores del programa de invertir en los empleados.- a).- Significado desarrollo del personal.- Describa como funciona según la estructura de la Organización?.- b).- Que beneficio aplica utilizar técnicas e incentivos al empleado.- Diseñe en cuadro de información las aplicaciones de doce técnicas que utilizan los administradores?.- c).- Describa que capacitación se requiere para un nuevo miembro y para el personal que ya es de la empresa?.- d).- Diseñe aplicaciones de la capacitación formal e informal.- sus diferencias.- capacitación para actualización?.- e).- Construir el significado capacitación para resolver problemas.- Que aplicación tiene un árbol de decisiones.- Cómo diseñar un programa de capacitación.- Cuales aspectos debe conocer el director.- diseñe el esquema de evaluar necesidades? 4.- Diseñe el concepto cuando se hace necesaria la capacitación.- describa el ejemplo aplicado en trabajadores? a).- Diseñe en esquema ocho etapas para preparar un proceso de capacitación? b).- construir por separado: en cuadros de información las aplicaciones y objetivos de las etapas: 1.- Seleccionar objetivos para el programa de capacitación.- 2.- planeación del tipo se sesiones.- 3.- Decisiones sobre habilidades que deben aprender los empleados. 4.- Capacitación basada en competencias. 5.- Métodos tradicionales de capacitación.- 6.- Preparar un plan detallado? 5.- De qué depende el éxito de un programa de capacitación.- Quien debe coordinar el trabajo.- Diseñe en incisos cuatro aspectos al preparar un plan de trabajo?.- Para qué se requiere darse el plan en copias? a).- Diseñe que implica la evaluación en el adiestramiento.- Cómo se debe recolectar datos.- Cómo debe evaluarse la capacitación.- Cómo se debe hacer el seguimiento sistemático de los participantes empleados? b).- Diseñe el significado y su conclusión: planeación de actividades de seguimiento.- Para que es útil el formulario de capacitación.- Diseñe en esquema doce sugerencias para preparar un seguimiento? c).- Construir que implicaciones tiene determinar la cantidad y tipo de capacitación.- sus dos tipos de necesidades.- Construir un cuadro de información con significados delos métodos: análisis de descripción del cargo.- Análisis de tareas.- Supervisión y observación en el trabajo.- Encuestas al personal.- Encuestas al cliente? 6.- Construir en un cuadro sinóptico por separado las guías para preparación de un presupuesto: Aspectos del diseño de programa.- Aspectos para ejecución del programa de capacitación.- Aspectos para materiales, equipo e instalaciones.- Aspectos para los participantes.- aspectos secretariales y de oficina.- Aspectos de actividades post-adiestramiento. a).- Diseñe en cuadros de información los aspectos: Educativos seis indicadores a evaluar.- diseñe la tabla que asigna una escala.- Aspecto informe de una visita: Espacio para llenar datos y ocho aspectos de información? b).- Diseñe en esquema de información los significados: Requerimientos de recursos.- Programas de adiestramiento clínico.- Indicadores para capacitación en medios masivos.- Situación de la capacitación para consejería? c).- Construir el significado y conclusión de capacitación a empleados en aspectos administrativos.- Qué son métodos y equipos para apoyo en el adiestramiento.- Describa la capacitación local o enviar a los candidatos a otros lugares. d).- Diseñe el significado del presupuesto de recursos humanos y materiales.- e).- Diseñe como se optimiza la necesidad de capacitación.- Diseñe en incisos tres situaciones para obtener fondos.- Que sigue después de establecer los objetivos del programa de capacitación.- Diseñe en incisos diez aspectos del perfil de propuesta del programa para financiar la capacitación? | |
LA CAPACITACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Los administradores deben considerar a los empleados como el recurso más valioso del programa e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. 1.- Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. 2.- Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. 3.- Ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. 4.- La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. 5.- Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente.6.- Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Los administradores deben considerar que el personal talentoso puede abandonar la organización aunque su salario sea adecuado. 7.- El trabajador generalmente necesita nuevos desafíos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su trabajo. 8.- Es responsabilidad del administrador reconocer el potencial de los trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
La creación de un ambiente para el desarrollo del personal.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo período de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor más importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperación, comunicación y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organización es responsable en alguna medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes técnicas de desarrollo de personal, a las organizaciones que están estructuradas rígidamente, les es más difícil incorporar programas creativos de desarrollo de personal; también, las que están estructuradas débilmente, quizá no tengan el enfoque y propósitos necesarios para la coordinación interna y motivación del personal. Las técnicas enumeradas anteriormente son útiles al proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo del personal; de éstas se pueden derivar una selección de actividades que encajan en cada programa específico.
Utilizar las técnicas por separado, no asegura que el personal esté motivado para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organización debe dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de promoción y transferencias para complementar las habilidades del empleado en el trabajo y utilizarlas en su máximo potencial.
Técnicas para el desarrollo del personal.-
Los administradores tienen un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas técnicas incluyen:
· Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectivas.
· Incrementar la participación de los empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribución.
· Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeño del programa.
· Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas responsabilidades.
· Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiaría a otra organización.)
· Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias.
· Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificación familiar dentro y fuera del país (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento).
· Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual también ayuda a promover la coordinación.
· Proporcionar materiales de lectura para estudio.
· Dar capacitación básica y de apoyo regularmente, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.
· Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes áreas funcionales dentro de la organización, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.
· Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organización.
Varias de las técnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación en las habilidades básicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitación adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitación formal es una solución cara. Los administradores no deben considerar a la capacitación como la solución para todos los problemas de desempeño. Es sólo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse sólo cuando sea realmente necesario.
3. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cuál fue la más relevante).
TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN GRUPO SEGUNDO II. -.A.-
La capacitación puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilización correcta de los archivos o enseña a una recepcionista cómo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un empleado de una manera más efectiva que la capacitación formal. El administrador debe decidir el tiempo de duración del curso después de determinar que un trabajador necesita capacitación formal. Los cursos de capacitación formal pueden durar desde un día hasta varios meses, según la complejidad de la tarea que se enseña.
Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios.-
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitación para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al día en los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos.
Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitación o si requiere una solución diferente. También presentará los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitación.
Uso del "árbol de decisiones" para determinar si la capacitación es necesaria.-
Cuando en una evaluación del desempeño laboral las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio del trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación como la manera de resolver el problema. Mientras que la capacitación puede resolver de una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tantos otros que no se solucionan con la capacitación y más bien pueden tratarse con una mejor supervisión. Por ejemplo, los problemas de desempeño que surgen por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes u otros compañeros o por la falta de entendimiento de lo que realmente se espera de él, son asuntos que puede resolver el supervisor y que no necesitan de capacitación posterior. Como ésta puede ser costosa, los administradores deben considerar seriamente otras opciones antes de decidir la capacitación de alguien.
Para determinar si un problema se resuelve mediante la capacitación, pueden seguirse los pasos indicados en el "árbol de decisiones" de la sección de herramientas y técnicas. Como se ve en ese diagrama, la capacitación es sólo una de las soluciones posibles y es apropiada sólo cuando el problema de desempeño lo provoca la falta de un conocimiento necesario, como por ejemplo la inserción de un implante anticonceptivo o mantener el nivel mínimo de anticonceptivos en bodega.
Para utilizar el "árbol de decisiones", hay que comenzar desde arriba del diagrama y delimitar exactamente cuál es el problema de desempeño: ¿Cuál es la diferencia entre lo que se tiene que hacer y lo que se está haciendo?
Debe determinarse enseguida si el problema es importante: ¿Qué ocurriría si no se da la capacitación?
Luego hay que decidir si el problema obedece a falta de habilidades: ¿Podría el empleado hacerlo si su puesto dependiera de ello? Si no depende de una falta de habilidades, entonces la capacitación no mejora la situación ya que el problema es causado por algo que requiere una solución diferente. Siga las preguntas del lado derecho del "árbol de decisiones" para determinar qué pasos tomar para corregir la dificultad.
Aún si el problema es causado por un conocimiento insuficiente o por la falta de destrezas, la capacitación no siempre es la solución. Como lo demuestra la secuencia izquierda del árbol, el empleado puede tener el conocimiento pero necesita más práctica para desempeñarse de manera efectiva, o el desempeño puede corregirse mediante retroalimentación del supervisor. Por ejemplo, aunque una auxiliar de enfermería sepa tomar la presión arterial, lo cual aprendió como parte de su capacitación global, pasó los primeros tres meses de trabajo en la comunidad y recién regresó a la clínica. No ha tomado la presión arterial desde su capacitación y necesita practicar, pero no volver a capacitarse. En otro caso, una enfermera que ha trabajado en clínicas del Ministerio de Salud durante diez años, hace poco consiguió un empleo en una clínica privada. El supervisor de la enfermera notó durante una inserción de DIU, que la técnica de la enfermera es diferente a la que establecen las normas de la institución. La enfermera lo ha realizado con regularidad y no necesita más capacitación. Después de recibir retroalimentación de su supervisor, será capaz de seguir las normas sin ningún problema.
Pueden usarse diferentes tipos de capacitación.-
El administrador debe recordar que aún cuando la capacitación sea necesaria, la capacitación formal puede no ser apropiada. Es posible que la deficiencia de habilidad, pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño del trabajo. Analizando la situación, el administrador debe considerar si el empleado realmente está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo debe realizarlo otra persona.
Se necesitan diferentes tipos de capacitación conforme se desarrolla el programa.-
Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por consiguiente distintos requerimientos de capacitación, dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplía e incorpora nuevo personal y áreas, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitará formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticados mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales como: la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la calidad de los servicios, etc.
Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitación. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencia en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño, la planeación y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no esté comprometido directamente en su preparación, quizá sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y esté bien organizada. El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:
· Determinar la necesidad de capacitación de un empleado;
· Establecer los requerimientos de la capacitación;
· Preparar un programa de capacitación;
· Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitación del personal;
· Apoyar la logística de la capacitación;
· Evaluar un programa de capacitación;
· Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitación.
Aunque el director ejecutivo no participe en el proceso de capacitación, debe apoyar las distintas actividades que ocurren durante cada paso del proceso, asegurarse que la capacitación de su personal sea lo más efectiva posible. Estos pasos se explicarán en detalle.
Como ya se mencionó, la capacitación es necesaria sólo cuando un empleado carece del conocimiento que se requiere para que realice su trabajo actual o uno nuevo como consecuencia de un ascenso o transferencia. El administrador notará estas deficiencias durante el transcurso de su rutina de supervisión o durante la evaluación del desempeño, si se tiene un proceso regular de evaluación. Como siempre, debe tenerse en cuenta el hecho que la capacitación puede no resolver el problema. Por ejemplo, un empleado puede recibir capacitación pero el desempeño del programa puede no mejorar, porque el problema real es la falta de recursos, o porque hay una estructura organizativa muy rígida que evita una buena comunicación entre departamentos o por una supervisión inadecuada. También hay que considerar que el problema puede ser que el trabajador no tenga aptitudes para el empleo, y es mejor dárselo a otro empleado que gastar recursos en su capacitación.
Etapas en la preparación de un programa de capacitación.-
La dirección puede participar activamente en la planeación del programa de capacitación. Esta comprende componentes educativos, administrativos y clínicos:
· Establecer objetivos generales del curso;
· Desarrollar un plan general de capacitación;
· Delimitar objetivos específicos para cada sesión de capacitación;
· Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación;
· Desarrollar planes de sesiones de capacitación;
· Determinar los requerimientos de recursos;
· Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación;
· Preparar la propuesta del programa de capacitación.
Todos estos pasos serán descritos en detalle a continuación.
Establecer objetivos generales del curso
Seleccionar objetivos para el programa de capacitación.-
El primer paso consiste en formular objetivos generales de capacitación, que se determinan en la evaluación de necesidades. Es conveniente que los objetivos resalten las habilidades que los empleados deben adquirir al final del programa. Estos pueden incluir la concientización de los participantes sobre la importancia del trabajo en equipo y de la prestación de servicios de alta calidad que respondan a las necesidades de los clientes. Estos objetivos orientan en la selección de:
· El contenido de la capacitación (los temas que cubrirá la capacitación);
· El enfoque de la capacitación (cómo se desarrollarán los temas, mediante clases o mediante ejercicios de participación, etc.);
· Los métodos de evaluación que se utilizarán durante o al final de la capacitación.
Cómo desarrollar un plan general para la capacitación
Planeación del tipo de sesiones de capacitación.-
Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del personal debe organizarse en sesiones, cada una cubriendo una materia diferente. En temas clínicos, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa, las sesiones deben seguir una secuencia lógica, y el final de una debe conducir al comienzo de la siguiente.
Para organizar la capacitación en sesiones, resulta útil una educación en etapas. El programa de capacitación se divide en períodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación es particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales o trabajadores comunitarios que son responsables de una variedad de tareas tales como ofrecer servicios e IEC (información, educación, comunicación), y administrar el programa y desarrollo de la comunidad. También es adecuada cuando se forman personas que no pueden ausentarse de su casa o trabajo por un largo tiempo.
Cómo delimitar objetivos para cada sesión de capacitación
Decisión sobre habilidades que deben aprender los empleados.-
Mientras se planea el programa de capacitación, debe hacerse una lista de los objetivos específicos para cada sesión. Estos han de derivarse de los objetivos generales de la capacitación definidos por la institución. Un ejemplo de un objetivo general puede ser: "Al final del programa de capacitación, los empleados son capaces de organizar un sistema de contabilidad para un nuevo proyecto". Los objetivos específicos se establecen para que el empleado demuestre el nuevo conocimiento, habilidad o actitud que acaba de aprender. Por ejemplo: "Al final de la sesión, el empleado es capaz de explicar la diferencia entre contabilidad de caja y contabilidad de causación". Cada sesión de capacitación cumplirá por lo menos uno de los objetivos específicos.
Toda capacitación debería conciliar de alguna forma las expectativas de la institución a tener un empleado mejor preparado para el cargo que desempeña y los objetivos del empleado a corto, mediano y largo plazo. Lo ideal sería que cada empleado fije sus propios objetivos de aprendizaje. Esto tiene que hacerse durante la planeación de la capacitación o al interior del grupo durante el primer día del curso.
Es posible que se quiera discutir cómo las actitudes de las personas que prestan los servicios y su valoración sobre la certificación, los clientes y el equipo de trabajo, afectan la calidad de los servicios ofrecidos.
Metodología y técnicas de capacitación
Capacitación basada en la competencia.-
Los programas de capacitación cuyo propósito consiste en mejorar las habilidades relacionadas con las tareas específicas de los miembros del personal, deben basarse en la competencia. Los empleados han de participar activamente en el proceso de formación. En una capacitación que se base en la competencia.
La clave del éxito para una capacitación basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la práctica en vez de la charla o la conferencia. Estos educadores se basan en las experiencias de trabajo de los empleados y los comprometen activamente en el proceso de instrucción. El papel del capacitador, en este caso, consiste en ayudar a los empleados a dominar habilidades que les permitirán desempeñar sus trabajos de una manera más efectiva.
Métodos tradicionales de capacitación.-
Los conocimientos también pueden impartirse mediante métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyección de películas o un caso real. Con los métodos tradicionales la retención de la información se mejora mediante ejercicios repetitivos, ejercicios escritos y discusiones. Sin embargo, las habilidades sólo pueden transmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se enseñan mejor (o se crea conciencia) mediante discusiones de grupo, ejercicios de retroalimentación y prácticas seguidas de retroalimentación.
Los buenos capacitadores, seleccionan y utilizan una variedad de técnicas apropiadas para cada habilidad que los empleados deben dominar. Esas técnicas los ayudan a adquirir conocimientos, desarrollar y fortalecer nuevas habilidades y conocimientos.
Cómo desarrollar planes de capacitación
Preparar un plan detallado.-
Cuando se planea una capacitación basada en la competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. Aproximadamente el 30% del tiempo debe ser para dar información y el 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.
Para cada sesión, un plan de capacitación debe incluir:
· Título de la sesión;
· Tiempo asignado;
· Descripción del contenido;
· Objetivos específicos de la sesión;
· Presentación del contenido que se va a cubrir;
· Materiales a utilizar;
· Métodos y técnicas de capacitación y tiempo requerido para cada uno;
· Procedimientos de evaluación
Cómo asegurarse que el programa de capacitación se desarrolle sin obstáculos.-
El éxito de un programa de capacitación depende, no sólo de la calidad de éste, sino también de la logística subyacente al programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien alimentados y disponer del transporte necesario. Si falta cualquiera de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse en su capacitación.
Para asegurar que las cosas se efectúan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo/logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y una coordinación efectiva. El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique:
· Todas las actividades que necesitan realizarse;
· Todos los materiales que se requieren para cada actividad;
· Los responsables de cada actividad;
· La fecha límite para terminar cada actividad.
Una vez que se tiene el plan de trabajo, debe asegurarse que cada quien tenga una copia. Debe utilizarse antes, durante y después del taller para comprobar que todo se realiza de acuerdo con el plan y el tiempo. Tener presente que siempre puede fallar algo hasta en un programa bien preparado. Como en todos los planes de trabajo, hay que ser flexible y estar listo para hacer ajustes cuando sea necesario.
La evaluación ocurre durante y después del adiestramiento.-
La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos.
Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimientos y habilidades, como de sus expectativas respecto a la capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Durante la capacitación, los docentes deben reunir información de los participantes para asegurar la relevancia del material presentado y la efectividad de las técnicas de capacitación utilizadas. Puede ser útil elaborar un comité de evaluación de los alumnos con el que pueda reunirse el docente periódicamente.
Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post-prueba, que puede ser igual a la pre-prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelará cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudarán a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para los participantes de evaluar las habilidades del docente y la adecuación y efectividad de las metodologías utilizadas.
El seguimiento sistemático de los participantes, dentro de su lugar de trabajo, permite al administrador evaluar la efectividad de la capacitación, es decir, si utilizan bien sus nuevas habilidades, descubrir deficiencias que aún persistan en su desempeño y planear capacitación adicional o refuerzos dentro del trabajo. Además, cuando los empleados saben que un supervisor efectuará visitas de seguimiento, estarán más motivados para aplicar las habilidades que acaban de aprender.
Las actividades de seguimiento son muy importantes y deben verse como una parte integral del programa de capacitación. Estas actividades han de planearse cuidadosamente por adelantado para asegurar los recursos suficientes en el presupuesto. Cuando lo permita la situación, el seguimiento puede llevarse a cabo como una rutina de la visita de supervisión.
Después de las visitas de seguimiento, es buena idea preparar un informe y enviarlo a los miembros del personal que se visitaron, a sus superiores y a los capacitadores.
Evaluación del programa y del docente.-
En las páginas siguientes se presenta una muestra de las formas de evaluación de un programa de capacitación. Para valorar el desempeño de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es útil un formulario de evaluación a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir áreas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, para resumir las ideas principales y para el uso de materiales audiovisuales de apoyo. Se puede preguntar si la metodología y técnicas de capacitación fueron apropiadas, y qué les gustó más y qué menos a los participantes sobre el estilo del docente y qué sugerencias tienen para mejorar en el futuro.
Preparar y realizar una visita de seguimiento de capacitación
· Determinar los objetivos específicos.
· Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitación.
· Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimiento. De no ser posible, tratar de reunirse con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento.
· Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debió aprender.
· Revisar las descripciones de los cargos de los empleados y según sea apropiado, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales.
· Determinar cuántos empleados se visitarán, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informarles por adelantado sobre los objetivos de la visita.
· Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.
· Indicar los lugares que se visitarán, la ruta que se tomará, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.
Durante la visita de seguimiento:
· Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos.
· Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en el programa de capacitación.
· Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impida aplicar sus nuevas habilidades.
Herramientas y Técnicas
8.- Árbol de decisiones para la capacitación.-
Para determinar la cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación. Puede utilizarse una variedad de métodos en este análisis:
Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
Análisis de tareas. Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos).
Supervisión y observación en el trabajo. Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.
Encuestas al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.
Encuestas a clientes. Aun cuando el propósito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitación, pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitación. El uso de técnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan también a dicho propósito.
1.- Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación)
2. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
3. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
4. Viáticos: Número de días, multiplicado por el viático diario, multiplicado por el número de coordinadores.
5. Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.
Facilitadores/Coordinadores (ejecución del programa de capacitación, evaluación y elaboración de informes)
1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
2. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario, multiplicado por el número de coordinadores.
3. Viáticos: Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.
4. Viajes: Número de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.
Materiales, equipo e instalaciones
1. Materiales de adiestramiento (órdenes): Número de paquetes, multiplicados por el precio unitario.
2. Materiales de adiestramiento (costos de envío y de aduana).
a. Papel.
b. Esténciles o fotocopias.
c. Costo de mano de obra.
3. Materiales de capacitación (duplicación):
4. Suministros para el adiestramiento: Costo del artículo, multiplicado por el número de participantes.
5. Alquiler de equipo: Precio de alquiler, multiplicado por el número de días.
6. Local: Alquiler diario, multiplicado por el número de días.
Participantes
1. Viajes (ida y regreso del adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.
2. Viajes (relacionados con el adiestramiento): Tarifa de viaje ida y regreso, multiplicada por el número de participantes.
3. Viáticos: Tarifa diaria (local), multiplicada por el número de participantes.
4. Viáticos: Tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de participantes.
Secretariales y de oficina
1. Secretarias.
2. Suministros para secretaria.
3. Personal de apoyo.
4. Comunicaciones (cartas, llamadas por teléfono, fax, telegramas).
5. Refrigerios.
6. Eventos especiales de apertura y clausura.
Actividades post-adiestramiento
1. Materiales.-
a. Elaboración.
b. Copias.
c. Distribución.
2. Copias del informe.-
a. Viajes
b. Viáticos.
c. Salario/honorarios.
d. Preparación, duplicación y distribución de informes.
3. Seguimiento.-
a. Viajes.
b. Viáticos.
c. Salarios/honorarios.
d. Preparación, duplicación y distribución de informes.
4. Evaluación.
Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior
Curso: ________________________________ | Lugar: __________________ |
Director: ______________________________ | Fechas: __________________ |
A. Aspectos educativos
1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrando en un círculo un número de la siguiente escala:
Para ver el cuadro seleccione la opción "Descargar" del menú superior
2. En cuanto al tiempo de duración del programa, éste fue:
· Muy largo
· Muy corto
· Adecuado
Nota: Esta página puede ser modificada para servir como forma de evaluación en sesiones individuales cambiando la pregunta número dos a: "La duración de la sesión fue ...". Otras preguntas podrían ser: 1.- ¿Qué aspectos adicionales le gustaría haber incluído en esta sesión? 2.- ¿Qué sugerencias tiene usted para mejorar el programa?
3. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cuál fue la más relevante).
4. Señale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (díganos cuál fue la menos relevante).
5. ¿En qué temas le hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?
6. ¿Qué aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?
B. Aspectos administrativos
Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número de la escala siguiente:
Excelente | Muy bien | Bien | Satisf. | No satisf. | |
Alojamiento | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Comida | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Salón de clases | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Apoyo administrativo | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Actividades sociales | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Transporte local | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
Sugerencias y comentarios:
Nombre de la persona visitada: _____________________________________________
Lugar visitado: _________________________________ Fecha: ___________________
Programa de capacitación al que asistió: _______________________________________
1. Objetivos de la visita de seguimiento:
2. Personas entrevistadas:
3. Conocimientos principales adquiridos y aplicaciones del programa de capacitación:
4. Asistencia proporcionada por los supervisores/otros:
5. Problemas encontrados en el trabajo:
6. Apoyo que se dió durante la visita:
7. Apoyo adicional requerido para facilitar la aplicación de los nuevos conocimientos y habilidades:
8. Otras recomendaciones:
¿QUE SE NECESITA PARA…?
Los requerimientos de recursos varían
Los recursos necesarios para el adiestramiento varían según el tipo de capacitación que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitación que se requieren para desarrollar el programa.
Determinar lo que se necesita para la capacitación
Capacitación clínica
Los programas de adiestramiento clínico pueden requerir instalaciones donde los empleados puedan practicar sus nuevas habilidades para alcanzar estándares profesionales. En países con una prevalencia baja de uso de algunos anticonceptivos, la capacitación es factible sólo en las ciudades principales. Pero, ocasionalmente puede hacerse en otros lugares para cubrir los estándares profesionales. El adiestramiento clínico necesita contar con modelos de los sistemas reproductivos, muestras de anticonceptivos y otros materiales para simular un ambiente clínico.
Un buen material audiovisual también es un pre-requisito para el adiestramiento clínico.
Capacitación en información, educación y comunicación
En la capacitación para actividades en medios masivos de comunicación, se requiere el acceso a las instalaciones de los mismos. El adiestramiento en medios masivos de comunicación, debe permitir a los empleados practicar con el equipo que utilizarán en proyectos de comunicación. En general, tales actividades requieren variedad de equipo de producción para desarrollar competencia en la utilización del enfoque multimedia, en educación, información y comunicación. La capacitación para consejería a individuos o grupos pequeños incluye acceso a usuarios o grupos característicos para una práctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo en la industria de la comunicación. Deben estar familiarizados con el uso de los medios masivos para influir en cambios de conducta en la población con respecto a las prácticas de salud.
Capacitación administrativa
La capacitación en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a menos que se incluya formación en computación. Un ambiente que favorezca al aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitación. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los participantes de las demandas de su trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos de institutos y organizaciones que se visitarán como parte de la capacitación.
Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de métodos de adiestramiento basados en la experiencia (simulaciones, estudios de casos y trabajos en grupo), ya que este es el método fundamental mediante el cual se transmiten conceptos y habilidades administrativas.
Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitación, generalmente no tienen acceso a los materiales de capacitación administrativa más avanzados.
Decidir si se debe capacitar localmente
La dirección puede decidir la capacitación local o enviar a los candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitación local, requiere una organización compleja y coordinada pero es mucho más barato. Pueden capacitarse varias personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona. Si se decide este tipo de adiestramiento, los organizadores y especialistas en capacitación necesitan desarrollar las siguientes actividades:
Lista de preparación para capacitación local
Desarrollar un presupuesto para las actividades de capacitación
El presupuesto de recursos humanos y materiales
Una vez que se diseñe y planee el programa, se prepara el presupuesto detallado. Aunque la planeación inicial fue hecha con los parámetros del presupuesto global de capacitación, necesita prepararse un presupuesto detallado de los recursos humanos y materiales requeridos.
Las siguientes guías son útiles para desarrollar el presupuesto.
Propuesta del programa de capacitación
Cómo obtener financiamiento para el programa de capacitación
La necesidad de capacitación puede ser evidente, pero los fondos para pagarla quizá sean difíciles de obtener. Se podrá contar con una mejor oportunidad para lograr fondos si se presenta a las agencias donantes y a los niveles decisorios, ideas claras y bien formuladas de que el adiestramiento puede mejorar el desempeño del personal en el programa.
Antes de hacer la propuesta, es buena idea hablar con el donante potencial o la alta gerencia. El contacto personal es muy importante para obtener fondos y permite averiguar si:
· El donante o administrador está interesado en financiar capacitación del tipo que se quiere proponer;
· Se necesita incluir cualquier consideración especial en la propuesta;
· El donante o administrador requiere un formato especial para la propuesta
Una vez que se establecen los objetivos del programa de capacitación, que se prepara un presupuesto preliminar y que se termina la planeación inicial, puede realizarse una propuesta solicitando los fondos necesarios. Generalmente, las propuestas son de varias páginas y siguen un perfil similar al siguiente:
Perfil de la propuesta del programa
1. Antecedentes y justificación.
2. Objetivos generales del programa de capacitación.
3. Objetivos específicos del programa de capacitación.
4. Descripción del programa (incluyendo fechas, horarios, sitios, participantes, contenido, materiales, etc.).
5. Docentes propuestos.
6. Plan de evaluación.
7. Actividades de seguimiento de capacitación.
8. Presupuesto.
9. Participación financiera local.
Una propuesta clara y bien organizada, que justifique la necesidad del programa de capacitación y muestre cómo afectará positivamente los resultados del programa global, será apoyada más fácilmente por una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.
TÉCNICO EN ADMINISTRACIÓN GRUPO SEGUNDO II. -.A.-
Tipos de capacitación y cuándo son necesarios.-
11.- FORMATO FICHA PERSONAL
12.- DOCUMENTO PARTE DIARIO DE ASISTENCIA
13.- DOCUMENTO TARJETA DE CONTROL DE ASISTENCIA
14.- DOCUMENTO AUTORIZACIÓN DE SALIDA
DISEÑO DE INSTRUMENTOS DE APRENDIZAJE Y EVALUACIÓN.-
NUEVO DOCUMENTO DE TRABAJO
DISEÑE PARA DIEZ EMPLEADOS
IDENTIFIQUE LOS MISMOS DATOS DE TRABAJADOR Y EMPRESA
CENTRO DE ESTUDIOS TECNOLOGICOS DEL MAR, NUM. 11. ENSENADA, B. C.
GUÍA DE APRENDIZAJE. DOCUMENTO DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE.-
PLANTEL: | |||||
GRUPO: | |||||
NOMBRE DEL ALUMNO(A): | |||||
NOMBRE(S) DEL PROFESOR(ES): | |||||
FECHA DE APLICACIÓN | CALIFICACIÓN | ||||
PRÁCTICA DE INTERNET EN CLASE NÚMERO 1.1.3.
DISEÑO DE EVALUACIÓN FINAL.- MAYO 02 / 2011.
PUBLICACIÓN EN PÁGINA BLOGGER.
INSTRUCCIONES:
1.- Crear Blogger nueva dirección:
http:// sunombreyapellidogrupo .blospot.com/
Registre un e-mail gmail.com
Utilice la misma contraseña de siempre para que nunca la olvide y pueda estar publicando en Internet, en esa dirección todos sus archivos electrónicos.
2.- DISEÑA LOS FORMATOS EN PÁGINA ELECTRÓNICA UTILIZA TU HOJA MEMBRETADA, ELECTRONICA PARA EL DISEÑO DE ELABORACIÓN DE DOCUMENTACIÓN ADMINISTRATIVA.
3.- SON DIEZ DOCUMENTOS PARA REGISTRO DE 10 EMPLEADOS
PROGRAMA WORD – EXCELL – POWER POINT.
NÚM. | ELABORAR DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS DE RECURSOS HUMANOS. |
1 | DOCUMENTO FORMATO CURRICULUM VITAE EVALUADO. |
2 | DOCUMENTO SOLICITUD DE EMPLEO EVALUADO. |
3 | DOCUMENTO DESCRIPCIÓN DEL PUESTO EVALUADO. |
4 | DOCUMENTO CARTA DE CANDIDATURA EVALUADO. |
5 | DOCUMENTO EVALUACION DE CANDIDATO EVALUADO. |
6 | DOCUMENTO ORIENTACION DEL NUEVO EMPLEADO EVALUADO. |
7 | DOCUMENTO CONVENIO DE CONFIABILIDAD.- EVALUADO. |
8 | DOCUMENTO REGISTRO DE HORAS DE TRABAJO. EVALUADO. |
9 | DOCUMENTO FORMATO CONTROL DE HORARIO.- EVALUADO |
10 | DOCUMENTO HOJA CURRICULUM DISPOSITIVO MOVIL NO INDICADO. |
11 | DOCUMENTO FICHA PERSONAL. NUEVO DISEÑO.- |
12 | DOCUMENTO PARTE DIARIO DE ASISTENCIA. NUEVO DISEÑO. |
13 | DOCUMENTO AUTORIZACION DE SALIDA. NUEVO DISEÑO. |
14 | DOCUMENTO TARJETA CONTROL DE ASISTENCIA. NUEVO DISEÑO. |
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